Alt flyter — hva gjør vi nå?

Mellom 624 og 547 før vår tidsregning, levde den første filosofen Thales. Hans sentrale tese var at alt var i forandring. “Alt er vann”, mente Thales. Vann flyter, og står aldri stille.

Hva skal man gjør hvis alt flyter og blir til vann?

Mellom 624 og 547 før vår tidsregning, levde den første filosofen Thales. Hans sentrale tese var at alt var i forandring. “Alt er vann”, mente Thales. Vann flyter, og står aldri stille. Det gjør heller ikke tiden. Muligens er det en overdrivelse å påstå at vi aldri har sett endringer skje så fort som i dag, likevel velger jeg å påstå det.

I næringslivet skjer store endringer først og fremst innen nettbaserte virksomheter. I følge denne artikkelen fra McKinsey, skjer ikke det først og fremst “fordi Internett”, men på grunn av beslutnings- og styringsmodellen som ligger til grunn i disse selskapene.

McKinseys Oliver Bosserts og Jürgen Laartz kaller modellen “Perpetual evolution”, eller kontinuerlig utvikling på norsk.

Den grunnleggende forskjellen mellom tradisjonell virksomhet og de som bedriver kontinuerlig utvikling, ligger i selve organisasjonens virke. Avdelinger settes sammen for å kunne bedrive kontinuerlig utvikling, og med en stor grad av tverrfaglighet. Dette betyr at barrièrer mellom fagområder brytes ned også.

Der produktutvikling og strategi tidligere lå noenlunde fast over lengre tid, tar kontinuerlig utvikling innover seg at selve strategien også må utvikles hele tiden.

Teori og praksis

Organisasjonsteori er som regel pent på papiret, samtidig som det like ofte er ugjenkjennelig i praksis. Hva betyr kontinuerlig utvikling rent praktisk?

  • Det grunnleggende prinsippet er kundeopplevelsen, fra begynnelse til slutt, og organisasjonen skal rigges for å gjøre den best mulig. Da er å lære av IT/Internettselskapene avgjørende.
  • Det neste viktige momentet er at man ikke lenger tar i bruk digitale og automatiserte løsninger for å forbedre prosessene innad i organisasjonen (selvsagt gjør man det også), men at digitalisering og automatisering snus med ansiktet utad mot kunden.

Hvorfor det?

Et hovedmoment i modellen er at kunden har kort vei til konkurrenten i dag. Hvorfor velge noen som ikke tar ens ønsker på alvor på samme måte som firma B?

La oss ta et eksempel på hvordan man på mikronivå rigger organisasjonen mot kundeopplevelsen. Amazon er velkjent for de fleste. Om du handler et produkt eller to der, vil Amazon foreslå andre produkter basert på kjøpshistorikken din, og slik skape mersalg. Men for deg som kunde oppleves det også som at du betyr noe, og at Amazon hjelper deg. Dette skjer ved hjelp av gode data og en løsning som er under kontinuerlig utvikling.

De aller fleste bedrifter er i dag avhengige av en tilstedeværelse på nett. Og svært mange har nettbaserte konkurrenter. Det skaper et tydelig behov for å ta i bruk nettbaserte selskapers metoder for å holde seg konkurransedyktige.

Hvorfor? Fordi en kunde eies ikke. En kunde velger den bedriften som kan levere det kunden ønsker her og nå, ikke når bedriften har greid å kunne gjøre det tilgjengelig digitalt.

Fleksibilitet med mindre gjensidig avhengighet

Bosserts og Laartz ser for seg å redusere gjensidig avhengighet mellom systemer i organisasjonen.

Det betyr ikke at IT-folkene bare skal drive som før og at organisasjonen skal innrette seg etter hva IT-avdelingen mener, snarere at IT-arbeiderne skal tenke på hvilken del av selskapets virksomhet de nå skal understøtte i stedet for å fokusere utelukkende på teknologien.

Det er særlig retningen DevOps innen programvareutvikling forfatterne skjeler til. De ønsker seg uavhengige utviklingsteam, som benytter smidig metodikk hvor man tester innad i teamet, i stedet for store tester i hele organisasjonen. Dette gir raskere utrulling av nye løsninger.

Bosserts og Laartz er også svært opptatt av to andre viktige faktorer:

  • Kvitte seg med legacy (eller teknologisk gjeld, om du vil) for å skape større uavhengighet i systemene. Per i dag er for mange IT-systemer knyttet sammen, slik at endringer blir alt for omfattende.
  • Bryte ned siloene. Hva ligger i dette? To elementer, både at programvare ikke snakker sammen og at ulike deler av en organisasjon ikke gjør det, men driver med sitt.

Eksempel: Sett med et mer norsk mikroblikk, om du har en betalingsløsning som krever en oppdatering, for eksempel fra tilbyder av kryptert betaling, er det beste for kunden om dette kan skje uavhengig av resten av nettstedet ditt, slik at kunden fremdeles kan handle.

Svarene finnes i data

Digitale systemer produserer enorme mengder data. For en netthandel kan man se hvor kundene bor, hva de kjøper, og antakeligvis også alder, kjønn og interesseområder.

I stedet for at ledere skal ta imot ferdigtygde data fra enten IT-avdelingen eller markedsavdelingen, bør de i stedet oppsøke og analysere data selv, slik at de har en finger på pulsen og dermed kan reagere raskere.

Hvorfor handler ikke kunden? Hvor stopper kundereisen? Svarene finnes i tilgjengelige data.

Oppsummert kan vi si at rådene er som følger:

  • Fokus på kunden og kundens opplevelse
  • Snu IT-systemene fra å tjene organisasjonen til å tjene kunden
  • Redusere gjensidig avhengighet mellom IT-systemene
  • Benytte smidig metodikk
  • Bryt ned siloene og benytt tilgjengelige data

Komplisert? Ja, men også nødvendig. Om du trenger hjelp til å komme igang, er Escio erfarne veiledere på veien mot kontinuerlig utvikling.

Vil du lese flere blogginnlegg fra oss?
Se alle våre innlegg, eller legg inn e-postadressen din nedenfor og få digitale tips og anbefalinger rett i innboksen din.